Ogólny opis modelu: Powyższy model przedstawia kompleksowy proces zarządzania portfelem projektów w całej organizacji. Jego celem jest usystematyzowanie działań w zakresie selekcji optymalnego dla niej zbioru projektów. Model zakłada istnienie strategii organizacji, w której ma zostać wykorzystany. Jest to warunek konieczny m.in. do przeprowadzania właściwej analizy i oceny, priorytetyzacji i selekcji strategicznej. Model zakłada także istnienie metod zarządzania projektami, nie wkraczając w ten obszar. 

Identyfikacja to zapewnienie pełnej informacji o aktualnych i potencjalnych przedsięwzięciach, które mogą być realizowane przez organizację. Proces identyfikacji z jednej strony wymaga centralnego repozytorium danych o wszelkich toczących się projektach. Jednocześnie muszą powstać mechanizmy identyfikacji nowych pomysłów (zarówno oddolnych jak i tych pochodzących od kierownictwa).

Analiza i Ocena: Na bazie danych zebranych w procesie identyfikacji dokonywana jest analiza i ocena wszystkich projektów. Pierwszym krokiem jest odpowiednia klasyfikacja przedsięwzięć (pod kątem celów strategicznych, kluczowych produktów, charakteru projektów itp.). Dodatkowo powinno zostać ustalone kryterium portfela projektów, czyli poziom powyżej którego przedsięwzięcia są uwzględniane przy planowaniu strategicznym / tworzeniu portfela. Kryterium portfela może bazować na jednym lub kilku kryteriach odnoszących się m.in. do wielkości, kosztów, typu projektu. W przypadku nowych, głównie innowacyjnych projektów może okazać się konieczne dokonanie nie tym etapie wstępnej oceny wykonalności lub oceny finansowej projektu. Na tym etapie celowe jest także zweryfikowanie listy wszystkich przedsięwzięć pod kątem potencjalnych luk (np. brak projektów wspierających dany cel strategiczny). Elementem kończącym etap oceny jest ustalenie ewentualnych zależności krytycznych między przedsięwzięciami. 

Priorytetyzacja: Priorytetyzacja to działanie mające na celu ustalenie maksymalnie obiektywnej wartości każdego z przedsięwzięć (nowych i aktualnie realizowanych). Wymaga to wcześniejszego zdefiniowania przez każdą organizację indywidualnych kryteriów względem których zostaną ocenione wszystkie inicjatywy. Etap priorytetyzacji kończy się więc względnym usystematyzowaniem wszystkich inicjatyw - od tych najbardziej wartościowych do projektów o najniższej wartości.  

Zarządzanie Zasobami: Działaniem równoległym do priorytetyzacji jest zebranie informacji o zasobach dostępnych w organizacji do realizacji działań projektowych oraz do określenia zasobów koniecznych do realizowania każdego z projektów (ile mamy vs. ile potrzebujemy). Dodatkowym aspektem w tym obszarze jest ocena możliwości wykorzystania zasobów zewnętrznych (konsultanci, outsourcing, ...). 

Strategiczna Selekcja: Na bazie "rankingu" projektów otrzymanego jako produkt etapu priorytetyzacji oraz informacji o potrzebnych i dostępnych zasobach dokonywana jest strategiczna selekcja projektów, czyli wskazanie które inicjatywy będą realizowana a które nie zostaną uruchomione (przynajmniej w danym cyklu priorytetyzacyjnym). Etap ten przynależy do Zarządów firm. Po dokonaniu wyborów celowe jest sprawdzenie, czy podjęte decyzje zapewniają równowagę portfela.

Planowania Portfela: Po dokonaniu strategicznej selekcji projektów, możliwe jest przystąpienie do alokacji zasobów i ustalenia kolejności realizacji działań. Powstaje w ten sposób plan strategiczny (MasterPlan, Roadmap, ...), który jest postawą planowania na poziomie projektów (w ramach zarządzania pojedynczym projektem).

Bieżące Zarządzanie: Kluczowym elementem na tym etapie jest monitorowanie informacji o "stanie" poszczególnych projektów i ich zbioru jako całości. Główne kontrolowane obszary to postępy (realizacja zadań), koszty, wykorzystane zasoby wewnętrzne (specyficzny rodzaj kosztów wg. większości firm) oraz benefity (korzyści przynoszone przez projekty). Na podstawie niniejszych informacji raportowany jest całościowy status portfela, dokonywane są periodyczne przeglądy oraz w razie potrzeby re-priorytetyzacja będąca podstawą np. do realokowania zasobów (w ramach procesu Planowania Portfela) 

Jako, że Zarządzanie Portfelem Projektów jest procesem ciągłym, w modelu zostały wyodrębnione dwie pętle (patrz poniżej):

Duża Pętla PPM (Large PPM Loop) - obejmująca cały powyższy proces, realizowana w większości organizacji 1 lub 2 razy do roku. Jest ona ukierunkowana głównie na nowe projekty (choć obejmuje również aktualnie realizowane i nie zakończone).

Mała Pętla PPM (Small PPM Loop) - obejmuje procesy Planowania Portfela, Zarządzania Projektami oraz Bieżącego Zarządzania Portfelem. Realizowana jest przeważnie w cyklach miesięcznych lub kwartalnych zaś zorientowana jest na aktualnie realizowane projekty (dopuszczając możliwość dołączenia do portfela w trybie "awaryjnym" nowych przedsięwzięć).